วงการธุรกิจร้านอาหารสั่นสะเทือน เมื่อสองยักษ์ใหญ่ขวัญใจมหาชนอย่าง “สุกี้ตี๋น้อย” และ “โอ้กะจู๋” รายงานผลประกอบการล่าสุดที่ทำเอาหลายคนต้องจับตามอง โดยเฉพาะกำไรที่ปรับตัวลดลงอย่างน่าตกใจ สะท้อนภาพรวมของอุตสาหกรรมอาหารที่กำลังเผชิญหน้ากับความท้าทายรอบด้าน
“สุกี้ตี๋น้อย” ยอดขายเฉียดหมื่นล้าน แต่กำไรบรรทัดสุดท้ายวูบหนัก
หากดูเพียงผิวเผิน บริษัท บีเอ็นเอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด หรือ สุกี้ตี๋น้อย ดูเหมือนจะยังเติบโตได้ดี เพราะในปี 2568 สามารถทำรายได้รวมไปได้ถึง 9,147 ล้านบาท เติบโตขึ้น 30% จากปีก่อนหน้า แต่ความจริงที่ซ่อนอยู่ใต้พรมคือ “กำไรสุทธิ” ที่ลดลงเหลือเพียง 860 ล้านบาท (ลดลง 26%)
จุดที่น่ากังวลที่สุดคือผลงานใน ไตรมาสที่ 4 ซึ่งกำไรสุทธิดิ่งลงเหลือเพียง 57 ล้านบาท หรือหายไปถึง 79% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปี 2567 สาเหตุสำคัญที่ทำให้ร้านบุฟเฟต์คิวยาวลำบากขนาดนี้ มาจากปัจจัยลบที่ถาโถมพร้อมกัน ดังนี้:
- สงครามราคาที่ไร้ทางออก: การลงสนามของคู่แข่งยักษ์ใหญ่อย่าง MK สุกี้ ที่ส่งแบรนด์ลูก “โบนัสสุกี้” มาดักทางตลาด Low-cost ทำให้ทางเลือกของผู้บริโภคมีมากขึ้น
- ต้นทุนแฝงจากการขยายสาขา: แม้จะเปิดสาขาใหม่เพิ่มขึ้น แต่ยอดขายต่อสาขาเดิม (Same Store Sales Growth) กลับติดลบ 3.9% สะท้อนว่าลูกค้าต่อสาขาเริ่มเบาบางลง หรือถูกแชร์ส่วนแบ่งไปโดยคู่แข่งในพื้นที่ใกล้เคียง
- ค่าใช้จ่ายทางการตลาด: ในยุคที่ AI คัดกรองคอนเทนต์ การอัดงบโฆษณาเพื่อให้แบรนด์ยังอยู่ในสายตาผู้บริโภคกลายเป็นต้นทุนที่หลีกเลี่ยงไม่ได้
“โอ้กะจู๋” จากดาวรุ่งสู่ภาวะขาดทุน 34 ล้าน กับโจทย์หินเรื่องความถี่ในการทาน
ฝั่งของบริษัท ปลูกผักเพราะรักแม่ จำกัด (มหาชน) หรือ OKJ เจ้าของแบรนด์ “โอ้กะจู๋” ที่เพิ่งเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ได้ไม่นาน กลับต้องเผชิญกับมรสุมหนักกว่าที่คาด โดยในไตรมาส 4 ปี 2568 บริษัทพลิกจากกำไรมาขาดทุนสุทธิถึง 34 ล้านบาท คิดเป็นอัตราการลดลงกว่า 300% เมื่อเทียบกับไตรมาสก่อนหน้า
สิ่งที่น่าตกใจคือ ยอดขายต่อสาขาเดิม (SSSG) ดิ่งลงถึง 28.3% ซึ่งเป็นตัวเลขที่บ่งบอกว่าลูกค้าประจำเริ่มลดความถี่ในการมาใช้บริการ ปัจจัยหลักเกิดจาก:
- กำลังซื้อระดับกลางอ่อนแรง: เมื่อเศรษฐกิจชะลอตัว อาหารสุขภาพราคาพรีเมียมมักเป็นสิ่งแรกที่ผู้บริโภคเลือกตัดออกจากรายจ่ายประจำวัน
- ต้นทุนการดำเนินงานพุ่ง: ทั้งค่าเช่าพื้นที่ในห้างสรรพสินค้าชั้นนำ ค่าจ้างพนักงาน และค่าขนส่งวัตถุดิบสดที่ผันผวนตามราคาน้ำมัน
- ความท้าทายในการขยายสาขา: การเปิดสาขาใหม่ใช้เงินลงทุนสูง แต่หากยอดขายไม่เข้าเป้าตามระยะเวลาที่กำหนด (Payback Period) ก็จะกลายเป็นภาระหนักในทันที
ทิศทางปี 2569: เมื่อ “ความคุ้มค่า” อย่างเดียวอาจไม่พอ
นักวิเคราะห์ประเมินว่า ปี 2569 จะเป็นปีแห่งการ “ปรับโครงสร้าง” ธุรกิจร้านอาหารอย่างแท้จริง แบรนด์ที่จะรอดต้องเลือกเดินใน 2 ทางนี้ให้ชัดเจน:
- Mass Premium Strategy: เน้นประสบการณ์และคุณภาพที่หาทดแทนไม่ได้ เพื่อจับกลุ่มลูกค้ากำลังซื้อสูงที่ไม่กระทบจากเศรษฐกิจ เหมือนที่โอ้กะจู๋พยายามรุกตลาดสินค้าพร้อมทาน (Ready to Eat) และเปิดแบรนด์ใหม่เพื่อกระจายความเสี่ยง
- Operational Excellence: สำหรับกลุ่มคุ้มค่าอย่างสุกี้ตี๋น้อย โจทย์ใหญ่คือการคุมต้นทุนหลังบ้านให้มีประสิทธิภาพสูงสุด (Lean Operation) และการรักษามาตรฐานรสชาติเพื่อสร้าง Brand Loyalty ให้แข็งแกร่งกว่าเรื่องราคา
วิกฤตกำไรหดของ สุกี้ตี๋น้อย และ โอ้กะจู๋ ในครั้งนี้จึงเป็นบทเรียนสำคัญว่า ในโลกธุรกิจอาหารที่ความสวยงามของภาพลักษณ์ไม่อาจการันตีความยั่งยืนได้เท่ากับ “กระแสเงินสด” และ “การปรับตัวที่รวดเร็ว”
ฟังคลิปเต็ม คลิกที่นี่
