การเปิดตัวของโมเดลปัญญาประดิษฐ์ระดับแนวหน้าอย่าง GPT-6 Astra โดย OpenAI และ Claude Fable 5.1 จากค่าย Anthropic ได้สะท้อนศักยภาพของ AI ที่ก้าวกระโดดอย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นทักษะการเขียนโปรแกรม การควบคุมระบบคอมพิวเตอร์ ไปจนถึงการสนับสนุนงานวิจัยเชิงวิทยาศาสตร์
ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในชั่วข้ามคืนนี้กำลังเปลี่ยนโจทย์ใหญ่ของผู้นำองค์กร จากเดิมที่เคยยึดติดกับกระบวนการทรานส์ฟอร์มแบบเส้นตรงที่ใช้เวลานานหลายปี มาสู่คำถามสำคัญที่ว่า องค์กรจะเร่งนำกลยุทธ์ไปลงมือปฏิบัติจริงได้เร็วพอที่จะทันการพัฒนาของเทคโนโลยีหรือไม่
ความก้าวหน้าดังกล่าวไม่ได้เปลี่ยนแค่วิธีการทำงาน แต่กำลังเข้ามาเปลี่ยนพฤติกรรมและความคาดหวังของผู้บริโภค เช่นเดียวกับวิวัฒนาการของนาฬิกาในอดีตที่เปลี่ยนจากเครื่องมือบอกเวลาไปสู่แพลตฟอร์มวิเคราะห์สุขภาพ
สอดคล้องกับรายงาน Consumer for the Future 2026 ของ BCG ที่ชี้ว่า AI ได้ยกระดับสู่การเป็น “คู่คิด” ในการตัดสินใจซื้อ โดยผู้บริโภคถึง 70% เลือกซื้อสินค้าตามที่ AI แนะนำ ระบบอัจฉริยะนี้สามารถวิเคราะห์เจตนา คัดกรองตัวเลือก และจับคู่ไลฟ์สไตล์ได้ในเสี้ยววินาที ทำให้ AI กลายเป็นตัวกลางสำคัญระหว่างแบรนด์กับลูกค้า ผู้นำองค์กรจึงไม่อาจมองลูกค้าเพียงแค่ภาพรวมตามกลุ่มเป้าหมายเดิมได้อีกต่อไป แต่ต้องเข้าถึงบริบทเฉพาะบุคคลอย่างลึกซึ้ง
โจทย์สำคัญจึงอยู่ที่การแยกแยะระหว่าง การนำมาใช้ (Adoption) กับ การทรานส์ฟอร์ม (Transformation) การนำเครื่องมือมาช่วยให้งานเดิมเสร็จเร็วขึ้นถือเป็นเพียงระบบอัตโนมัติ (Automation) แต่หัวใจของ AI Transformation คือการรื้อและออกแบบระบบการทำงานใหม่ตั้งแต่ต้น เพื่อกำหนดว่าการตัดสินใจควรอยู่ที่จุดใด ข้อมูลจะเชื่อมโยงอย่างไร และส่วนใดที่ยังจำเป็นต้องใช้ศักยภาพของมนุษย์
ในภาคปฏิบัติ ตัวอย่างจาก “ทรู” ได้ชี้ให้เห็นถึงการวางโครงสร้าง End-to-End AI Business Operating Model ผ่านการตั้งศูนย์ความเป็นเลิศ AI Center of Excellence พร้อมแต่งตั้ง Chief Data and AI Officer เพื่อรับผิดชอบทิศทางโดยตรง มีการใช้กรอบการทำงาน Value Realization ติดตามความคุ้มค่าทางธุรกิจของทุก Use Case ผสานรากฐานข้อมูลเดียว (Single Data Foundation) เพื่อความแม่นยำในการต่อยอดงานทุกแผนก และวางกรอบ Responsible AI Practical Framework ที่เน้นความโปร่งใสและบุคลากรเป็นศูนย์กลาง
อย่างไรก็ดี โครงสร้างระบบใหม่จะสัมฤทธิ์ผลได้ก็ต่อเมื่อวัฒนธรรมและพฤติกรรมคนในองค์กรเปลี่ยน การขับเคลื่อนจึงจำเป็นต้องกระจายอำนาจสู่พนักงานด่านหน้า เช่น การซอยย่อยตลาดออกเป็น 6,000 Nano Clusters และพัฒนาพนักงานให้ทำหน้าที่เป็น “Mini-CEOs” ที่มีทั้งข้อมูลเชิงลึก ทรัพยากร และสิทธิ์ตัดสินใจในพื้นที่ของตนเอง เพราะแม้ AI จะเก่งกาจด้านการวิเคราะห์แพทเทิร์นข้อมูล แต่พนักงานหน้างานคือผู้ที่มีวิจารณญาณและเข้าใจบริบทจริงของลูกค้า
บทเรียนจากการทรานส์ฟอร์มตลอด 3 ปี สะท้อนว่าผู้นำต้องสวมบทบาทเป็น Chief Engagement Officer สร้างทั้งภาวะตระหนักรู้ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยน (Burning Platform) และกำหนดเป้าหมายทิศทาง (North Star) ให้ชัดเจน เพราะในยุคที่โมเดลเทคโนโลยีรุ่นใหม่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า ‘Execution’ หรือการลงมือปฏิบัติ จะไม่ใช่แค่ขั้นตอนสุดท้ายของแผนงานอีกต่อไป แต่คือขีดความสามารถหลักที่จะช่วยให้กลยุทธ์ขององค์กรก้าวทันโลก
โดย ซิกเว่ เบรกเก้ ประธานคณะผู้บริหารกลุ่ม บมจ. ทรู คอร์ปอเรชั่น
