ในโลกธุรกิจ เรามักเห็นแพทเทิร์นซ้ำๆ ที่น่าเสียดาย นั่นคือพนักงานระดับหัวแถว หรือ Star ขององค์กรที่เคยสร้างผลงานได้อย่างยอดเยี่ยม แต่เมื่อวันหนึ่งได้รับการโปรโมทขึ้นสู่ตำแหน่งผู้บริหาร ผลลัพธ์กลับกลายเป็นความล้มเหลว หัวหน้าผิดหวัง ลูกน้องไม่พอใจ และตัวเขาเองก็ต้องเผชิญกับความเครียด
นายอภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา ผู้ก่อตั้ง และกรรมการบริหาร สลิงชอท กรุ๊ป ได้มาร่วมถอดรหัสปัญหานี้ในเวทีเสวนาหัวข้อ “When a Top Talent Resigns” โปรดอนุมัติใบลาออกของผมด้วย เพื่อชี้ให้เห็นถึงช่องว่างขนาดใหญ่ของการบริหารคนในองค์กร และทำไม “คนเก่ง” ถึงไปไม่ถึงฝั่งฝันเมื่อต้องเติบโตขึ้น
5 ทักษะสู่ความสำเร็จที่ ‘น้ำหนัก’ เปลี่ยนไปตามตำแหน่ง คุณอภิวุฒิได้อธิบายว่า ไม่ว่าเราจะอยู่ในระดับไหนขององค์กร คนที่จะประสบความสำเร็จได้จำเป็นต้องมีทักษะอย่างน้อย 5 ด้านนี้ ได้แก่:
1. เก่งงาน: ความเชี่ยวชาญในหน้าที่ที่รับผิดชอบ
2. เก่งตน: การบริหารจัดการและเข้าใจตัวเอง
3. เก่งคน: การทำงานร่วมกับผู้อื่นและการบริหารคน
4. เก่งคิด: การคิดวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ และมองภาพกว้าง
5. เก่งเปลี่ยนแปลง: ความสามารถในการยืดหยุ่นและปรับตัวรับสิ่งใหม่
แต่จุดเปลี่ยนสำคัญอยู่ตรงที่ “น้ำหนักของแต่ละทักษะจะเปลี่ยนแปลงไปตามระดับตำแหน่งในองค์กร”
• ระดับพนักงาน: องค์กรต้องการคนที่ “เก่งงาน” เป็นหลัก
• ระดับผู้บริหาร: น้ำหนักของความเก่งงานจะลดลงอย่างมาก แต่สิ่งที่ต้องเพิ่มขึ้นมาทดแทนคือการ “เก่งคน” “เก่งคิด” และ “เก่งเปลี่ยนแปลง”
ปัญหาคลาสสิกขององค์กรส่วนใหญ่คือ เรามักเลือกโปรโมทคนจากความ “เก่งงาน” แต่ผลลัพธ์กลับกลายเป็นการสูญเสียพนักงานที่ทำงานเก่งที่สุดไปหนึ่งคน แล้วได้ผู้บริหารที่ไม่ถนัดในเรื่อง “การบริหารคน” มาแทน ซึ่งกลายเป็นความสูญเสียแบบ Double Loss ขององค์กร
กับดัก Peter Principle และความจริงที่ว่า “เขาไม่ได้ทำไม่ได้ แต่เขาคิดไม่ได้”
ปรากฏการณ์ที่คนทำงานเก่งถูกเลื่อนตำแหน่งไปเรื่อยๆ จนกระทั่งไปหยุดอยู่ในจุดที่ความสามารถของตนเองไปไม่ถึง มีชื่อเรียกทางทฤษฎีว่า Peter Principle หรือจุดที่เรียกว่า “Level of Incompetence” (ตำแหน่งงานที่ต้องการความสามารถมากกว่าที่บุคคลนั้นมี) ซึ่งเกิดขึ้นบ่อยมากในประเทศไทย
คุณอภิวุฒิชี้ให้เห็นมุมมองที่น่าสนใจจากงานวิจัยว่า แท้จริงแล้วปัญหาของคนกลุ่มนี้ “ไม่ใช่เพราะเขาทำไม่ได้ แต่เป็นเพราะเขาคิดไม่ได้ในระดับที่กำลังอยู่”
ตลอดทางของการเป็นพนักงานทั่วไป พวกเขาอาจมีทักษะการลงมือทำ (Execution) ที่ยอดเยี่ยมและไร้ที่ติ แต่เมื่อต้องขึ้นเป็นผู้บริหารระดับกลาง—ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีจำนวนมากกว่า Direct Report ที่ขึ้นตรงกับ CEO เสียด้วยซ้ำ—พวกเขากลับไม่สามารถคิดในเชิงกลยุทธ์ คาดการณ์อนาคต หรือมองภาพรวมแบบที่ผู้บริหารควรจะคิดได้
ถอนรากปัญหา: ทำไมคนทำงานยุคนี้ถึง “ติดกับดักการคิด”?
หากลองนำเรื่องนี้ไปเชื่อมโยงกับ Bloom’s Taxonomy (ระดับขั้นการเรียนรู้ของมนุษย์) เราจะพบคำตอบว่า ทำไมคนทำงานจำนวนมากถึงมีปัญหาเรื่องระบบคิด นั่นเป็นเพราะระบบการศึกษาของไทยในอดีตมักหล่อหลอมให้เราเน้นที่การ “จำได้” และ “เข้าใจ” เพื่อนำไปสอบ แต่เรากลับขาดการฝึกฝนและสอนให้ “คิดวิเคราะห์” และ “ประเมินค่า” อย่างเป็นระบบมาตั้งแต่ต้น
เมื่อก้าวเข้าสู่โลกการทำงานที่ต้องใช้ทักษะการคิดขั้นสูงในการแก้ปัญหาเชิงโครงสร้างหรือกำหนดทิศทางธุรกิจ พนักงานที่โตมาแต่สายงานปฏิบัติการ (Execution) จึงไปต่อได้ยากเพราะขาดโครงสร้างทางความคิด (Mindset & Thinking Skills) ที่เหมาะสมกับตำแหน่งใหม่
สรุปบทเรียนสำหรับองค์กร
ความล้มเหลวของ Top Talent เมื่อถูกเลื่อนตำแหน่ง ไม่ใช่ความผิดของตัวพนักงานเพียงอย่างเดียว แต่เป็นโจทย์ใหญ่ขององค์กรที่ต้องทบทวนระบบการประเมินและการพัฒนาคน:
• การโปรโมทต้องดู “Potential” ไม่ใช่ดูแค่ “Performance” ในอดีต: คนที่ยอดเยี่ยมในบทบาทหนึ่ง อาจต้องการการ Re-skill ครั้งใหญ่ก่อนจะพร้อมสำหรับอีกบทบาทหนึ่ง
• ติดอาวุธ “ทักษะการคิดและการบริหารคน”: ก่อนจะส่งพนักงานขึ้นสู่ตำแหน่งบริหาร องค์กรต้องช่วยพวกเขาปิดรอยต่อ (Gap) ด้วยการฝึกทักษะการคิดวิเคราะห์ (Analytical & Strategic Thinking) และทักษะการบริหารจัดการคน (People Management) ไม่ใช่ปล่อยให้พวกเขาไปเผชิญหน้ากับ “Level of Incompetence” เพียงลำพังจนต้องลงเอยด้วยการยื่นใบลาออกในที่สุด
หวังว่าจะได้ “วิธีคิด” ดีๆ จากบทความนี้นะครับ by : กมลธร โกมารทัต
