ท่ามกลางกระแสการเปลี่ยนผ่านสู่ยุคปัญญาประดิษฐ์ (AI) และการเติบโตอย่างก้าวกระโดดของศูนย์ข้อมูล (Data Center) ความท้าทายสำคัญขององค์กรธุรกิจไม่ได้มีเพียงเทคโนโลยีขั้นสูง แต่เป็นหัวใจสำคัญอย่าง “ทรัพยากรบุคคล” โดย ชไนเดอร์ อิเล็คทริค (Schneider Electric) ประเทศไทย ได้แสดงให้เห็นถึงความสำเร็จในการบริหารกำลังพลกว่า 1,100 คน ทั้งในสำนักงานพาณิชย์และโรงงานอัจฉริยะ (Smart Factory) ย่านบางปู จนสามารถคว้ารางวัล Great Place to Work ต่อเนื่อง 5 ปีซ้อน พร้อมรางวัลพิเศษ Best Workplaces Award ในปี 2025 จากคะแนนประเมินของพนักงานที่สูงถึง 86%
วุฒยา วงษ์สวรรค์ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ชไนเดอร์ อิเล็คทริค ดูแลกลุ่มคลัสเตอร์ ประเทศไทย ลาว และเมียนมา ได้ร่วมเปิดเผยมุมมองการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบเจาะลึก ภายใต้วัฒนธรรมองค์กร “IMPACT Culture” และกลยุทธ์ People-Centric ที่มุ่งเน้นการสร้างความสุขและความผูกพันของพนักงานอย่างยั่งยืน
ผสานพลัง 4 เจเนอเรชัน ดูแลตั้งแต่วัยเกษียณถึงคนรุ่นใหม่
หากมองในระดับภูมิภาคเอเชียตะวันออก ขนาดองค์กรของชไนเดอร์ ประเทศไทย นับเป็นอันดับต้นๆ โดยมีขนาดกำลังพลรองจากประเทศอินโดนีเซีย และอยู่ในระดับใกล้เคียงกับประเทศญี่ปุ่นและสิงคโปร์
ซึ่งโครงสร้างบุคลากรของชไนเดอร์ ประเทศไทย ครอบคลุมพนักงานทั้ง 4 ช่วงวัย ได้แก่ Baby Boomer, Gen X, Gen Y และ Gen Z โดยมีอายุงานเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 8.5 ปี ซึ่งสะท้อนความผูกพันต่อองค์กรในระดับสูง ความท้าทายจึงอยู่ที่การออกแบบแนวทางปฏิบัติให้สอดรับกับความต้องการที่แตกต่างกัน
สำหรับกลุ่มบุคลากรอาวุโส บริษัทได้ริเริ่ม “Senior Talent Program” เพื่อดูแลพนักงานอายุ 50 ปีขึ้นไป หรือช่วง 10 ปีก่อนถึงเกณฑ์เกษียณอายุ 60 ปี โดยเปิดโอกาสให้พนักงานกลุ่มนี้สามารถเลือกเส้นทางอาชีพตามความถนัด เช่น การต่อยอดอายุงาน หรือการปรับเปลี่ยนบทบาทจากหน้างานปฏิบัติการไปสู่การเป็นโค้ชและเทรนเนอร์ ถ่ายทอดความเชี่ยวชาญให้แก่บุคลากรรุ่นใหม่
ปั้น “ผ้าขาว” สู่ผู้นำ ผ่าน Schneider Graduate Program
หนึ่งในไฮไลต์สำคัญของการสร้างบุคลากรเพื่อรับมือกับตลาดแรงงานผันผวน คือโครงการ “Schneider Graduate Program” หรือ SGP ซึ่งเป็นโปรแกรมพิเศษที่มุ่งเฟ้นหาบัณฑิตจบใหม่โดยเฉพาะ
วุฒยา อธิบายว่า ชไนเดอร์กำหนดคุณสมบัติผู้สมัครโครงการนี้ไว้ชัดเจนว่า “ต้องไม่มีประสบการณ์ทำงาน” โดยมองน้องจบใหม่เป็นเหมือน “ผ้าขาว” ที่พร้อมเข้ามาเรียนรู้ เพราะบริษัทมีความมั่นใจในกลไกและหลักสูตรการพัฒนาบุคลากรภายใน ซึ่งมี Academy รองรับในแต่ละฟังก์ชันงานอย่างเข้มข้น
กระบวนการคัดกรองบุคลากรของโครงการ SGP มีความเข้มข้นอย่างยิ่ง เนื่องจากในแต่ละรอบมีผู้สมัครเข้ามานับพันคน รวมแล้วราว 2,000 คนต่อปี แต่คัดเลือกเข้าสู่โปรแกรมจริงเพียงประมาณ 15-20 คนเท่านั้น
ด่านแรกในการคัดเลือก เริ่มต้นจากการใช้เทคโนโลยี AI สกรีนเรซูเม โดยพิจารณาเกรดเฉลี่ย (เกณฑ์ไม่ต่ำกว่า 3.00 สำหรับสายวิศวกรรมศาสตร์) วุฒิการศึกษาที่ตรงสาย และคีย์เวิร์ดด้านกิจกรรมความเป็นผู้นำในมหาวิทยาลัย จากนั้นผู้สมัครจะเข้าสู่การสัมภาษณ์ผ่านวิดีโอบนแพลตฟอร์ม HireVue ซึ่ง AI จะวิเคราะห์คำถามทั่วไปเพื่อวัดทัศนคติ (Attitude) และความคล่องตัวในการเรียนรู้ (Learning Agility)
ผู้ที่ผ่านเกณฑ์ 20% แรกจะถูกทีม Talent Acquisition สกรีนซ้ำจนเหลือ 10% สุดท้าย เพื่อเข้าสู่ห้อง “Assessment Center” นำเสนอเคสและโจทย์ธุรกิจต่อหน้าคณะกรรมการตลอดทั้งวัน จนกระทั่งได้บุคลากรระดับหัวกะทิเข้าสู่โครงการ
เมื่อเข้ามาในโครงการ ผู้ได้รับการคัดเลือกจะไม่ได้ประจำการในตำแหน่งเดียว แต่ต้องหมุนเวียนงาน (Job Rotation) ถึง 3 ฟังก์ชัน ภายในระยะเวลา 2 ปีแรก โดยแต่ละฟังก์ชันจะใช้เวลาปฏิบัติงานจริง 8 เดือน
รูปแบบการทำงานดังกล่าวทำให้วิศวกรหรือพนักงานในโครงการได้เรียนรู้ทั้งเชิงกว้างและเชิงลึก ผ่านการเรียนรู้ทั้ง e-Learning, สัมมนา Webinar, การส่งอบรมภายนอก และการมีพี่เลี้ยงคอยโค้ชอย่างใกล้ชิด เมื่อผ่านพ้น 2 ปี บุคลากรเหล่านี้จะก้าวขึ้นมาเป็นบุคลากรที่ครบเครื่อง พร้อมก้าวสู่การเป็นผู้นำรุ่นใหม่ (Next Gen Leader) ทันที
สร้างองค์กรแห่งความสุขด้วย 6 เสาหลัก Well-being
แกนหลักที่ทำให้ชไนเดอร์รักษาอัตราการลาออก (Attrition Rate) ให้อยู่ในระดับต่ำเพียงประมาณ 5% ซึ่งต่ำกว่าค่าเฉลี่ยตลาดทั่วไป คือนโยบายสุขภาวะภายใต้สโลแกน “A journey to a happier you” ครอบคลุม 6 ด้านสำคัญ:
ด้านร่างกาย (Physical): เริ่มต้นจากการสร้างเสริมสุขภาพที่ดีในชีวิตประจำวัน บริษัทจัดตั้งชมรมกีฬาภายในองค์กร เช่น โยคะ ฟุตบอล แบดมินตัน รวมถึง E-Sport ควบคู่ไปกับการจัดกิจกรรม Sport Day และการให้คำแนะนำด้าน Ergonomics เพื่อป้องกันอาการออฟฟิศซินโดรม พร้อมบริการผู้เชี่ยวชาญเข้ามานวดผ่อนคลายถึงในสำนักงาน
นอกจากนี้ ยังมีกิจกรรม Fruit Day เพื่อรณรงค์ให้พนักงานหันมาตระหนักรู้ด้านสุขภาพแทนการดื่มชานมไข่มุก ตลอดจนการเปิดสถานีอาหารเช้าเพื่อสุขภาพ (Healthy Breakfast) ที่มีไข่ต้ม กล้วยหอม ซีเรียล ขนมปัง และกาแฟ ให้บริการทุกวันเพื่อสร้างคอมมูนิตี้พบปะยามเช้า และที่สำคัญที่สุดคือการจัดโปรแกรมตรวจสุขภาพประจำปีแบบพิเศษ (Advance Screening) เพิ่มการตรวจอัลตราซาวด์หาหินปูนเกาะบริเวณหลอดเลือดคอ เพื่อคัดกรองความเสี่ยงโรคหลอดเลือดสมอง (Stroke) ให้กับพนักงานล่วงหน้า
ด้านครอบครัว (Family): ชไนเดอร์เชื่อมั่นว่าครอบครัวที่มั่นคงจะส่งผลต่อพลังการทำงาน บริษัทจึงมอบสิทธิ์ Family Care Leave ให้พนักงานทุกคนทั่วโลกตั้งแต่วันแรกที่เริ่มงาน จำนวน 10 วันต่อปีแบบได้รับค่าจ้างตามปกติ โดยไม่กระทบต่อสิทธิ์ลาพักร้อน ลากิจ หรือลาป่วย และไม่มีผลต่อการประเมินผลงานหรือการขึ้นเงินเดือน
ที่น่าสนใจคือ บริษัทเปิดกว้างให้พนักงานสามารถนำสิทธิ์ 5 วันจากโควตา Family Care Leave 10 วันนี้ มาปรับใช้เป็น “Self-care Leave” สำหรับการดูแลสุขภาพตนเอง เช่น ไปสปา ออกกำลังกาย หรือพักผ่อนส่วนตัว เพื่อสร้างความตระหนักรู้ในการดูแลตัวเองก่อนจะเกิดภาวะหมดไฟ พร้อมทั้งจัดกิจกรรม Family Days ทำบุญ และ Movie Day สร้างความสัมพันธ์ในครอบครัว
ด้านสิ่งแวดล้อมและสังคม (Environmental): มุ่งเน้นการสร้างคุณค่าทางจิตใจและการเป็น Purposeful Organization ที่ไม่ได้ให้พนักงานมาทำงานไปวันๆ แต่ร่วมกันรับผิดชอบต่อโลก ผ่านกิจกรรมจิตอาสา เช่น การพาพนักงานไปขัดบ่อเต่าและปล่อยปูที่ จ.ชลบุรี เพื่อให้ทุกคนสัมผัสถึงการมีส่วนร่วมสร้างประโยชน์คืนสู่สังคมและสิ่งแวดล้อมอย่างเป็นรูปธรรม
ด้านการเงิน (Financial): เพื่อสร้างเสรีภาพและความมั่นคงทางการเงิน (Financial Freedom) ให้แก่พนักงาน โดยเฉพาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เพิ่งเริ่มต้นชีวิตการทำงาน บริษัทได้เชิญผู้เชี่ยวชาญทางการเงินจากภายนอกมาจัด Financial Workshop ให้ความรู้เชิงลึกเรื่อง Wealth Management และเปิดบริการให้คำปรึกษาด้านการวางแผนภาษี (Tax Consultation) เพื่อให้พนักงานบริหารจัดการรายได้ของตนเองอย่างมีประสิทธิภาพ
ด้านจิตใจ (Mental): การรับมือภาวะหมดไฟ (Burnout) ถือเป็นมิติที่องค์กรให้ความสำคัญสูงสุดเพื่อรับมือกับภาวะปัญหาสุขภาพจิตที่เพิ่มขึ้นในสังคม โดยมีแพลตฟอร์ม Employee Assistance Program (EAP) ให้พนักงานโทรปรึกษานักจิตวิทยาได้ทั้งเรื่องงานและปัญหาส่วนตัวอย่างเป็นความลับ โดยบริษัทเป็นผู้สนับสนุนค่าใช้จ่ายทั้งหมด
ยิ่งไปกว่านั้น ชไนเดอร์ยังนำเทคโนโลยี AI มาช่วยผู้จัดการทีมผ่านเครื่องมือ “Nadia Coach” ซึ่งเป็น AI Coaching Tool สำหรับช่วยผู้จัดการซักซ้อมบทสนทนาและจำลองสถานการณ์ (Role-play) ในการพูดคุยดูแลสภาพจิตใจของลูกทีมในฐานะด่านแรกที่ต้องสังเกตพฤติกรรม beyond work หากเกิดกรณีหมดไฟรุนแรง พนักงานยังมีสิทธิ์ขอพักงานระยะสั้น (Well-being Break) ได้สูงสุด 3 เดือน โดยเป็น Unpaid Leave แต่ยังคงได้รับสิทธิประโยชน์ด้านการรักษาพยาบาล (Medical Benefits) ครบถ้วน รวมถึงมีนโยบาย Blue Sky Friday ให้เลิกงานได้ตั้งแต่เวลา 15:00 น. ในวันศุกร์ เดือนละ 1 ครั้ง
ด้านสายอาชีพ (Career): ตอบโจทย์ความต้องการเติบโตในสายงานที่สอดคล้องกับศักยภาพของแต่ละบุคคล บริษัทจัดกิจกรรม Career Week และ Career Clinic เป็นประจำทุกปีในช่วงเดือนพฤษภาคม เพื่อเปิดพื้นที่ให้คำปรึกษาด้านเส้นทางอาชีพ และสร้างความตระหนักรู้ในการพัฒนาทักษะ (Upskill/Reskill) ล่วงหน้าสำหรับตำแหน่งงานถัดไป โดยปรับเปลี่ยนรูปแบบการประเมินมาสู่ Skill-based Development อย่างเต็มรูปแบบ
นอกจากนี้ ยังปรับโครงสร้างสวัสดิการค่ารักษาพยาบาล (Flexible Medical Allowance) โดยจัดสรรงบ 15,000 บาทแรกสำหรับค่ารักษาผู้ป่วยนอก (OPD) และอีก 15,000 บาทให้พนักงานเลือกนำไปใช้ด้านการท่องเที่ยว ซื้ออุปกรณ์ไอที หรือสมทบค่ารักษาพยาบาลเพิ่มเติม พร้อมขยายสิทธิ์ Parental Leave เพื่อดูแลบุตรแบบได้รับค่าจ้างนาน 20 สัปดาห์ ซึ่งครอบคลุมความหลากหลายของครอบครัวทุกรูปแบบ
AI ไม่ได้มาแทนที่ แต่ช่วยยกระดับงานสู่ High Value
ในมิติของการนำเทคโนโลยีมาปรับใช้ คุณวุฒยายืนยันชัดเจนว่า ชไนเดอร์ไม่ได้นำ AI เข้ามาเพื่อแทนที่มนุษย์ แต่ใช้เป็นเครื่องมือปลดล็อกศักยภาพ ลดภาระงานเอกสารหรืองานรูทีน เพื่อให้พนักงานมีเวลาโฟกัสกับงานเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ที่มีมูลค่าสูงขึ้น (High Value) เช่นเดียวกับงานสรรหาบุคลากรที่นำระบบ AI และแพลตฟอร์มวิดีโออินเทอร์วิวมาช่วยคัดกรองเบื้องต้น ทำให้ทีมงาน HR มีเวลาเจาะลึกกับผู้สมัครในขั้นตอน Assessment Center ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
พร้อมกันนี้ รูปแบบการทำงานยังปรับสู่ “Mission-Based Team” เพื่อสลายกำแพงระหว่างแผนก โดยยึดลูกค้าและเป้าหมายเป็นศูนย์กลาง เปลี่ยนผ่านบทบาทของผู้บริหารจากการควบคุมกฎระเบียบ (Control) สู่การเป็นผู้สนับสนุนและดูแล (Coach & Care) เน้นการประเมินที่ผลสัมฤทธิ์ของงาน (Result-oriented) และการทำงานแบบไฮบริด
ปักหมุดความเท่าเทียม เปิดทางผู้นำหญิงสู่ตำแหน่งสูงสุด
ด้านความหลากหลายและความเท่าเทียม ชไนเดอร์มอนิเตอร์สัดส่วนบุคลากรอย่างละเอียด โดยตั้งเป้าหมายสัดส่วนผู้หญิงในทีมผู้บริหาร (Leadership Team) ไม่ต่ำกว่า 30%
ยิ่งไปกว่านั้น การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan) ในระดับผู้นำสูงสุดอย่างตำแหน่ง President ได้มีการเตรียมความพร้อมบุคลากรไว้ล่วงหน้าอย่างเป็นระบบ ซึ่งปัจจุบันมีผู้บริหารหญิงที่มีศักยภาพพร้อมก้าวสู่ตำแหน่งดังกล่าวมากกว่าผู้ชาย โดยหากมีตำแหน่งว่างลงในอนาคต ประเทศไทยอาจมีโอกาสได้เห็นประธานบริหารหญิงเป็นผู้นำองค์กรอย่างแน่นอน
